Ultrapassando o limiar de média para grande: por que tão poucas empresas conseguem

Menos de 1,5% das empresas médias brasileiras sustentam três anos seguidos de crescimento. Desse grupo já pequeno, apenas uma fração se transforma em grande organização. O dado, levantado por estudos da Endeavor Brasil e do IBGE, não é surpreendente para quem acompanha o dia a dia de empresas em fase de expansão: crescer é fácil de desejar e difícil de sustentar.

É esse o tema do artigo "Ultrapassando o limiar de média para grande", assinado por Gerson Baffini, sócio-fundador da dZ4b, e David Martins Zini, ambos professores associados da Fundação Dom Cabral, publicado na revista DOM Contexto. O texto parte de uma constatação simples: entre o porte médio e o porte grande existe uma fronteira que poucas empresas atravessam, e ela não se rompe com vontade de crescer, mas com disciplina gerencial e maturidade organizacional.

O que funciona bem numa empresa média deixa de funcionar

Empresas médias costumam prosperar por razões concretas: proximidade com o cliente, flexibilidade operacional e uma liderança fundadora presente em cada decisão. São ativos reais. O problema é que esses mesmos atributos, que garantiram o crescimento até ali, tornam-se insuficientes quando o mercado passa a exigir escala, eficiência e governança.

Segundo os autores, essa transição exige orquestrar com inteligência três ciclos que coexistem e se influenciam mutuamente: o ciclo do crescimento (conquista de mercado, mesmo com margens reduzidas), o ciclo da produtividade (eficiência e padronização) e o ciclo do investimento (reinvestimento com visão de futuro e coerência estratégica). Negligenciar qualquer um deles compromete o equilíbrio da organização inteira.

Cinco características em comum

Ao observar empresas que atravessaram esse limiar com sucesso, o artigo identifica cinco elementos recorrentes: visão de futuro clara, governança e indicadores que garantam disciplina na execução, profissionalização da liderança, uma cultura de aprendizado que favoreça adaptação e responsabilidade, e capacidade de investimento alinhada entre capital, estratégia e execução. Nenhum desses elementos, isoladamente, resolve o problema. É a combinação, sustentada ao longo do tempo, que separa quem estagna de quem segue crescendo.

Casos reais, não teoria

O artigo analisa quatro empresas brasileiras que passaram pelo Programa PAEX da Fundação Dom Cabral. A Ecofrigo, do setor de abate de suínos, ampliou sua capacidade produtiva e já superou, em 2025, a meta de dobrar o faturamento até 2027, com 80% da receita vindo de marca própria. A MarGirius, fabricante de interruptores elétricos fundada em 1949, multiplicou seu tamanho por quatro na última década equilibrando eficiência operacional com inovação contínua. A Santa Luzia se tornou a maior recicladora de isopor da América Latina, exportando para os principais mercados dos EUA e da Argentina. E a Santa Massa, referência em alimentos práticos desde 1968, cresceu mantendo a essência da receita original enquanto expandia o portfólio.

Setores diferentes, estratégias diferentes, mas um ponto em comum: nenhuma cresceu abrindo mão do que a tornou relevante.

Crescer não elimina os riscos, os transforma

Um dos pontos mais interessantes do artigo é o alerta de que crescer não significa deixar os riscos para trás; eles mudam de forma. Surge a necessidade de atrair talentos mais especializados, a pressão por inovação contínua, relatórios mais robustos para stakeholders e exposição a novos mercados e regulações. A sucessão também ganha peso: profissionalizar a gestão não é só operacional, é também governança familiar e planejamento sucessório. E os indicadores de desempenho, financeiros, mas também de engajamento, reputação, inovação e impacto socioambiental, deixam de ser detalhe técnico e passam a ser centrais.

O papel do líder na travessia

O artigo termina com uma reflexão que resume bem seu espírito: nesses momentos de transição, o líder é o guardião da coerência entre propósito, cultura e estratégia. As "gigantes" não surgem por acaso; são construídas com escolhas estratégicas consistentes, sustentadas por uma cultura organizacional alinhada ao propósito e aos desafios do futuro.

Artigo original de Gerson Baffini e David Martins Zini, Revista DOM Contexto (FDC Médias Empresas).

1757632546794.pdf

Fazer download de PDF • 664KB